FEDERACION ESPAÑOLA DE MUNICIPIOS Y PROVINCIAS

El reciente debate sobre los límites al endeudamiento municipal, que trae causa en las deficiencias del sistema de financiación municipal, tan reiteradamente denunciadas por la FEMP, me ha llevado a recordar una conocida frase del Presidente estadounidense J.F. Kennedy, que adaptada a nuestra realidad municipal podría ser “no penséis sólo en qué puede hacer el Estado por vuestro déficit, pensad también en qué es lo que podéis hacer por vosotros mismos”.

Es verdad que con la crisis han crecido las demandas en los servicios de empleo, en servicios sociales, de seguridad, etc., al mismo tiempo que se ha registrado una intensa caída en los ingresos, sobre todo los derivados de las licencias urbanísticas y de actividades, por lo que es, como decía un Edil, imposible conseguir la cuadratura del círculo, sobre todo, porque quien más y quien menos continúa abriendo nuevos centros deportivos, cívicos, sociales, etc. que, como es lógico, precisan medios adicionales para su sostenimiento.

Todo lo que acabamos de decir es verdad, pero me gustaría poder comentar algunas de las medidas de racionalización y reducción del gasto en cuya implantación pude participar directamente y que permitieron pasar de una situación, bastante complicada económicamente, a una nueva situación económico financiera, ante la cual, un directivo del sector privado comentaba asombrado: “Pero si este Ayuntamiento está más saneado que la mayor parte de empresas privadas”.

Sin lugar a dudas, el objetivo principal no era precisamente fácil, se trataba de reducir el déficit, manteniendo el ritmo inversor, que es la savia nueva de la ciudad.

Lo primero es empezar por cambiar la cultura del equipo directivo, dejando claro que ya nada es lo mismo, que a partir de ahora no se trata de dejar todas las partidas presupuestarias a cero, sino de hacer lo debido con el menor número de recursos y que quienes destaquen en este empeño serán merecedores de reconocimiento y, si cabe, de ascenso. Tal vez, deban ser cambiadas aquellas personas que han sabido hacer lo más fácil que es gastar, por aquéllas que también son capaces de asumir el compromiso de ahorrar. Es posible que un sistema gerencial sea un buen instrumento para alinear los esfuerzos de todos y evitar posibles interferencias. Pero, en todo caso, se trata de un reto que no será viable sin un claro liderazgo, tanto político, como directivo, que sepa imponer disciplina, sobre todo en el gasto. A la vez que han de saber comunicar y concienciar a todo el personal, en especial, a la representación social, de la difícil situación en que se encuentra la entidad.

Otras dos medidas que han de ser la base necesaria para el conjunto de acciones que se van a relacionar son las siguientes:

• Simplificar la estructura organizativa en torno a unas pocas grandes áreas de actuación municipal, dirigidas por profesionales acreditados.
   
• Adecuar el sistema de información económico-financiero, de tal forma que el sistema de alimentación de datos asegure su actualidad y fiabilidad, sin la ficción de supuestos derechos pendientes de cobro, que al aplicar los criterios contables generalmente aceptados, han de ser dados de baja por incobrables. En definitiva conocer la situación económica–financiera real del Ayuntamiento. Ah, y tener claro que controlar el gasto no es lo mismo que fiscalizar el gasto.

A partir de estos fundamentos se podrá empezar a trabajar en dos direcciones simultáneamente:

Sobre los ingresos:

• Al igual que haría cualquier ciudadano normal en situación de crisis, rentabilizando el patrimonio, en este caso municipal. Supone catalogar correctamente y vender, arrendar o permutar, incluida la posibilidad de pasar temporalmente de la propiedad al arriendo, y compactar al personal de ciertos servicios para liberar espacios que se puedan sacar al mercado.
   
• Análisis riguroso de cada tributo municipal para saber si hay margen de mejora y cual es su coste de administración. Seguro que con una buena gestión en éste sentido, pueden realizarse por lo menos algunas mejoras. Por citar un ejemplo, recuerdo el equipo encargado de mejorar el cobro de las multas revisando cada paso del procedimiento para asegurar su fiabilidad y mejorar en suma la recaudación (de ahí salieron propuestas como los descuentos por pronto pago y el embargo de cuentas bancarias). Y no hablamos de incremento de bases, porque estoy dando por supuesto que la mayor parte de Ayuntamientos han apurado esta fácil solución.
   
• Obtener nuevos ingresos, animando a buena parte de los servicios finalistas a trabajar en la búsqueda de sponsors para sus actos; empezar a cobrar por algunos servicios que antes eran gratuitos, como el acceso a determinados actos, aparcamientos…; nuevos ingresos por merchandising; alquiler ocasional de espacios en museos, etc.,
   
• Solicitar el cobro por la prestación de servicios que no son competencia municipal es otra asignatura pendiente, pero sobre la cual se ha de continuar insistiendo a las Comunidades Autónomas y el Estado.

En definitiva, actuar siguiendo la política del buen padre de familia: cobrar todo aquello que resulte posible, justo y prudente según el caso.

Sobre los gastos:

• Una primera medida, bastante obvia, consiste en trasladar la deuda de corto a largo plazo, que va a suponer un importante alivio para los presupuestos. Tampoco está de más contrastar los intereses que se pagan por el endeudamiento con otras Administraciones para ver si se han obtenido niveles competitivos en el mercado del crédito bancario. En este punto se tiene alguna ventaja, porque las Administraciones Públicas, incluso las más endeudadas, siempre son una mejor garantía ante los bancos, que las entidades privadas.
   
• Otra parte importante de los gastos se encuentra en las contratas externas de los servicios de limpieza, recogida de residuos y otros servicios de mantenimiento, que es necesario optimizar, racionalizando su alcance, modificando los pliegos y reduciendo su coste. También en estos casos puede resultar conveniente contrastar los precios unitarios de otros Ayuntamientos por los mismos servicios.
   
• Un recorte adicional selectivo del Capítulo II será más fácil si se aplica un porcentaje determinado en cada Área, dejando que la dirección de la misma realice su redistribución interna.
   
• Una mejora en la política de compras ha de ser otra pieza dentro del ajuste del gasto, pues permite, entre otras iniciativas, realizar convocatorias conjuntas con otros Ayuntamientos, por ejemplo en materia de telefonía, que a buen seguro van a suponer ahorros en relación con la situación anterior.
   
• En el Capítulo I, aparte de las consabidas medidas de congelación de ingresos de personal, reducción de contratos temporales y horas extraordinarias, es necesario abordar medidas que faciliten la redistribución interna de efectivos, ya sea a través de auditorías internas que permitan identificar bolsas de improductividad, o mediante la obligación a cada una de las grandes áreas municipales de poner a disposición de RRHH una parte de -3 o 5 %- de su personal, que pueda ser reubicado en otras dependencias en las que resulte más necesario. Otra medida que facilita la reducción de personal son los planes de jubilación voluntaria incentivada, que sólo tienen sentido, económicamente hablando, si los puestos que vayan a quedar vacantes pueden ser amortizados. En este apartado que oscila entre el 30 y el 50 por ciento del gasto total de muchos ayuntamientos hay que ser extremadamente riguroso.
   
• Por último, hay que tener el valor de evaluar en términos de coste beneficio, las actividades de un sinfín de organismos autónomos, entidades públicas empresariales y sociedades que se han ido creando con el tiempo y que se mantienen, no por los ingresos de su actividad, sino por las transferencias que reciben del presupuesto. Considerar la posibilidad de extinguir, refundir o modificar limitando sus cometidos, han de ser actuaciones sobre las cuales empezamos a tener referentes exitosos. La elaboración de contratos de servicios o contratos programa ha de ser la condición para aquellas entidades que deban continuar manteniendo su forma de gestión descentralizada.

Aplicar todas o parte de las medidas que acabamos de exponer requieren decisión, constancia y tiempo, pero les garantizo que obtendrán buenos resultados en cuanto a la reducción del déficit. Si piensan ustedes, políticos y directivos de los Ayuntamientos y Diputaciones, que reúnen estos requisitos, lo que les queda por delante es únicamente una cosa: trabajo.