FEDERACION ESPAÑOLA DE MUNICIPIOS Y PROVINCIAS

Albert Calderó

Abogado, consultor y subdirector de Estrategia Local, consultores del sector público

 

 

Las instituciones locales ante la crisis: El fin del escenario incremental del Estado del bienestar

 

La actual crisis está golpeando severamente a las instituciones locales de muchos modos. Padecemos una crisis financiera mundial que provoca una recesión mundial. Esta crisis produce una reducción de los ingresos públicos y de las transferencias del Estado y Comunidades Autónomas hacia las Gobiernos locales, y además aumentan los costes en servicios sociales. Primer impacto doblemente negativo.

 

Esto se agrava en los Ayuntamientos por la crisis del sector inmobiliario, que perjudica los ingresos tributarios vinculados a la construcción y a las transacciones.

 

Sumemos a esto la crisis del endeudamiento. El endeudamiento municipal es importante, se han hecho fuertes inversiones mediante créditos. Si se dificulta el acceso al crédito las dificultades de gestión se recrudecen.

 

Más grave es el déficit. Varios años de reducciones de ingresos y de aumentos de gastos han deteriorado el equilibrio presupuestario, especialmente en Ayuntamientos con déficits anteriores.

 

Llevamos cuatro factores de crisis, pero el peor es el quinto: Llevamos treinta años de incremento continuo del gasto y esto nos ha llevado a niveles de gasto público en relación con la economía del país que son ya equiparables a los de los países avanzados de Europa, pero por el camino se nos ha generado un hábito institucional del gasto creciente que es una verdadera adicción.

 

La suma de las cinco crisis produce un escenario de varios años de recorte necesario de gastos, y después lo más probable es una nueva normalidad de fuerte contención del gasto y de incrementos de servicios sólo en la medida en que se incremente la productividad, haciendo más con menos.

 

El Real Decreto Ley 8/2010, con su tono de emergencia y su lógica indiscriminada,  nos arroja de bruces a la nueva realidad. Estamos en un escenario nuevo y distinto, de austeridad inevitable y de búsqueda de la eficiencia como único camino, para muchos años.

 

 

Posibles líneas estratégicas para la FEMP

 

En este escenario voy a sugerir en diversos ámbitos estratégicos de la FEMP distintas líneas de reflexión posibles; son sugerencias abiertas, que no agotan ni mucho menos las posibilidades de definición estratégica... por esto hay muchos puntos suspensivos…

 

 

Relaciones de la FEMP con los municipios

El cambio de escenario genera la necesidad de replantear la mayor parte de las estrategias municipales; cada Ayuntamiento o entidad local deberá estudiar a fondo cómo se adaptará a esta nueva realidad; la FEMP puede decidir adoptar un papel pasivo, dejando que el debate interno produzca o no nuevas líneas de trabajo para la FEMP desde los nuevos posicionamientos de los Ayuntamientos, o un papel más activo, promoviendo debates, difundiendo buenas prácticas, proponiendo nuevas estrategias…

 

Relaciones de la FEMP con el Estado

 

El Estado ya ha planteado el aplazamiento “sine die” de la cuestión de la financiación local mientras dure la crisis… la FEMP puede dar por buena esta situación o emprender líneas de trabajo para intentar cambiarla…

 

Relaciones de la FEMP con las Federaciones Territoriales de municipios

 

En el nuevo escenario el reparto de funciones entre la FEMP y las Federaciones Territoriales de Municipios, con la FEMP centrada en la relación con el Estado, y las Federaciones Regionales centradas en la interacción con cada Comunidad Autónoma, puede mantenerse o se pueden explorar otras posibilidades, de mayor coordinación o concertación en la relación con las Comunidades Autónomas.

 

Relaciones de la FEMP con los cargos electos municipales

 

La FEMP ha actuado como asociación de Entidades Locales y mucho menos como asociación de cargos electos, otra vertiente posible y difícil de deslindar de la anterior…  la FEMP podría reflexionar en su Plan Estratégico si le interesa desarrollar este aspecto… temas como la formación de cargos electos, el fomento de redes sociales, aspectos éticos, planteamientos políticos transversales…

 

Relaciones de la FEMP con directivos y técnicos municipales

 

La FEMP ha empezado a actuar como formadora y aglutinadora de directivos y técnicos locales desde los valores del desarrollo directivo y tecnológico, mediante operaciones formativas y asociativas ambiciosas… este es otro campo para una reflexión sobre su proyección de futuro… en la que se puede graduar la ambición, el énfasis, la prioridad…

 

Cohesión interna de la FEMP

 

La FEMP tiene una tradición de municipalismo consensual, buscando un común denominador de las posiciones políticas de las instituciones integrantes. Esta búsqueda del consenso ha garantizado su aceptación universal como órgano representativo, pero el nuevo escenario puede acarrear tensiones… no es bueno que una institución representativa reproduzca en su seno todos los conflictos políticos y sociales, pero tampoco es bueno que su búsqueda del consenso la haga ausentarse de todos los debates… el Plan Estratégico es una buena oportunidad para revisar o modificar la política de cohesión interna…

 

En general, la FEMP debe buscar su función institucional en este nuevo escenario, y en la medida en que lo considere conveniente también puede replantear la función institucional de los municipios y las Entidades Locales en el Estado. En un momento en que en muchos ámbitos se defiende la necesidad de reformas estructurales, el mundo local también podría proponer las suyas.

 

Deseo mucho acierto a la FEMP en la elaboración de su plan estratégico. Es seguro que el escenario de crisis es muy exigente, y que la FEMP va a jugar un gran papel en este viraje estratégico necesario para las instituciones locales.

 

(Ojo, al final, a cuerpo 8 y en cursiva)

Carta Local no comparte necesariamente las opiniones que a título personal realizan sus firmantes, a los que agradecemos su desinteresada colaboración en esta serie de artículos

 

Foto: Plan estrategico

 

Sumario:

Llevamos treinta años de incremento continuo del gasto público que nos han llevado a niveles equiparables a los de países avanzados, pero por el camino se nos ha generado un hábito institucional del gasto creciente

Texto para Cuadro:

 

El consultor en los procesos de planificación estratégica

 

Agradezco a “Carta Local” su invitación para escribir sobre el Plan Estratégico de la FEMP en función de la actual situación de crisis económica.

 

Empecé a actuar como consultor en procesos de reflexión estratégica de instituciones públicas hace más de veinte años, y hay algo que siempre he considerado básico en esta tarea, y es que el consultor nunca debe inventar él el plan. El consultor no debe tener la osadía ni la impertinencia de decir, ni siquiera a título de propuesta, qué directrices estratégicas debería adoptar la institución.

 

El papel del consultor no es ser ni el padre ni la madre del plan estratégico. El consultor debe ser el ginecólogo, que entrena y ayuda a parir el plan a sus progenitores, que son el equipo de gobierno y directivo de la institución.

 

Desde esta posición voy a intentar hacer una aportación al proceso de reflexión del plan estratégico de la FEMP desde la creatividad, es decir, apuntando no una sino muchas líneas de reflexión posibles, pistas para ayudar a los órganos de la FEMP a concebir sus propias formulaciones.